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问卷调查
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MEDIA VC 媒体创新商业模式 其它
作者:杨宇时
时间:2014-09-23

MEDIA VC 媒体创新商业模式


 

需要传播的客户有两 种,有预算的传统广告客户 (established brands);但是更多的是预算很少但是希望快速 增加认知度的客户 (emerging brands),例如最近风起云涌 的电商。由于是移动网络时代的产物,服务他们的商机在于 如何与这些品牌一同成长,以及如何收费。


广告那里去了?许多业界的朋友们问道,其实这是指传 统广告客户的。我想是不用担忧的,只要经济定律不变,即 传播营销帮助每多卖一边际单元的产品(或服务),能够产 生一定的毛利率,那么品牌主(姑且称之)就会愿意去用传 播营销预算来推动销售。


随着整个社会族群的部落化,传统思维的大众市场 (Mass Market)只存在于愈来愈少的地方,它们原来的市 场空间,随着新科技新做法新商业模式的出现,由部落族群 代表的细分市场,逐渐逐渐的瓜分了。每一个细分市场,当 然会有自己的领先品牌出现,这个过程正在演进之中。产品 生命周期缩短,群众兴趣周期的缩短,更多值得人们关心注 意的事情,也影响着每一个部落朝代的合聚兴衰。


总结:在未来的几年之中,数以千计的细分市场品牌将 会涌现,他们可能不会为社会 95% 的人知道,但是他们在 自己的部落群中,会是受欢迎的图腾。广告到哪里去了?在 一定的程度上,这些未来新兴的品牌知道。


那么作为媒体与广告公司,如果只是守住品牌客户的业 务,那么就只能在被逐渐瓜分销蚀的市场中挣扎,而失去了 蓝海发展的机会。怎么样才能拿到这些新兴品牌的生意呢? 用原来的销售服务团队,原来的比稿方式,能够符合这些新 兴品牌的需求吗?


要做新兴品牌(企业)的生意,让我们首先来研究企业发展的规律,所谓的生命周期,可以概括如下图。这样的曲线, 在硅谷风险投资的行话中,叫做曲棍球棒(Hockey Stick), 企业与品牌的估值增加最快的是在 A 到 B 点之间。在 A 点 之前,企业拼命的想增加销售额或用户量,所面临的挑战是 要突破千分之一到百分之一的潜在用户开始购买,因此市场 营销费用是远远超过所带来的收入;如果此时聚集的客户业 务尚未达到能满足新投资者的要求而现金已经烧完,那么企 业(项目)就如以下虚线趋势进入失败阶段。从 A 点到 B 点是增值最快的阶段,也是突破起始小范围客户群而在目标 客户群中批量推广的时候。过了 B 点,现有目标客户群市场 已接近饱和,需要发展新的市场模块,整个模型在上一个台 阶的基础上重新 launch,但是此时已有原市场的基本量来保 证公司的生存。此阶段的挑战首要是保护住原来的市场份额,其次是发展新市场模块的成本不要失血过多。


当然,许多的新兴品牌,在 A 点左右会进行融资,但 是融资的大部分金额,会用来做市场推广,争取突破千分之 一到百分之一的市场(刚性需求或 Early Adaptors);即, 从下图中的 A 点到 A+ 点,在这时这个市场上升的趋势已 经很明显,新兴品牌的融资成本大幅度减低(包括金融机构 的各种服务方案都突然间变成可以选择)。


另一方面,从数码媒体的特性来说,一定的空置率是 一定存在的。一般数码媒体定价的拇指原则:上刊率到达25% 到 35% 回收变动成本;30% 到 40% 回收固定成本; 长期规划的上刊率应在 50% 到 60%;60% 到 70% 开始涨 价(以上上刊率为平均数,由于部分好位置的眼球空间货架 在平均上刊率 70% 左右已接近饱和,无法再上新好客户, 因此必须涨价)。如此来说,新兴品牌的需求(获得市场上 的成功,来证明市场与商业模式)与数码媒体的供给(有一 定的空置率,时间过了即为浪费,但是又不想打破现有品牌 客户的定价体系)是相辅相成的。下面就是怎么做与怎么控制风险的问题。


了解了品牌发展的生命周期,媒体资源主就可以借鉴风投资金(Venture Capital)成熟的商业模式,即在 A 点之 前注资,获得 A 到 B 点的成长。即,不是在客户预算内切 蛋糕,而是协助客户把蛋糕做大,而在增值的部分得到合适 的回报。详细的做法,可以参考已经成熟的 VC 投资模式。 媒体与广告商要做的,即是将媒体与内容资源选择有前途的 emerging brands 投入,协助它们达成 A 点的起飞,然后以 所创造的的价值为基准收费(收费定价策略基本上有三种,成本加利润定价、市场定价、还有价值定价);当然如同风险投资基金一样,媒体与内容商冒了风险,因此应有优厚的 回报,同时也要建立相应的风险管理体系。
总结已建立品牌与未来品牌的特性加以分析比较如下:
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